眾所周知，母嬰連鎖整合大潮在近幾年來(lái)正如火如荼地進(jìn)行中。然而，這背后其實(shí)是一場(chǎng)充滿不確定性豪賭，既可能是“眾行者易趨”，也可能是“眾聚易生亂”。

而筆者看到，寶貝天下成立至今兩年有余，成功牽手了28位共建伙伴，涵蓋42個(gè)頭部連鎖，遍布全國(guó)22個(gè)省份，旗下直營(yíng)門店達(dá)3700家，規(guī)模體量超80億。目前打造了8支自有產(chǎn)品，助力每個(gè)共建伙伴的平均凈利潤(rùn)率提升超過(guò)5%。

這一數(shù)據(jù)，無(wú)疑為母嬰行業(yè)整合提供了新的參考范本。

做“不以盈利為目的”的共建、共享、共贏平臺(tái)

2022年9月，自有產(chǎn)品共建、共享平臺(tái)“寶貝天下”宣告成立。這是由以南國(guó)寶寶為首，攜手山東嬰貝兒、貴州嬰之坊、江西豆豆、廣東多愛(ài)一嬰、廣西多愛(ài)六家地方龍頭企業(yè)共同發(fā)起成立，旨在推動(dòng)母嬰渠道集中化進(jìn)程，找回健康發(fā)展軌道。

對(duì)于平臺(tái)的創(chuàng)立初衷，發(fā)起人劉江文坦言：“一件代發(fā)和價(jià)格內(nèi)卷削弱了各大連鎖原有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，流通品難以支撐渠道越來(lái)越高的基本費(fèi)用率(20%+)。因此，我們需要市場(chǎng)健康的一盤貨，以確保有足夠的利潤(rùn)空間維系門店的可持續(xù)發(fā)展。而這無(wú)法依靠品牌商的傳統(tǒng)供貨，只能走特殊的路線去實(shí)現(xiàn)，那就是做‘自有產(chǎn)品’?！?/p>

所謂的自有產(chǎn)品，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是獨(dú)家專供。它不僅是當(dāng)前有效應(yīng)對(duì)一件代發(fā)模式及惡意竄貨行為、遏制行業(yè)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)實(shí)盾牌，而且極致性價(jià)比，可以幫助門店提升競(jìng)爭(zhēng)力和效益。此外，還能有效防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶資源。

可渠道方要想重構(gòu)與品牌方對(duì)話方式，首要前提就是掌握更多的話語(yǔ)權(quán)。于是劉江文提出“抱團(tuán)整合，就是存量時(shí)代最好的出路！”因?yàn)楸F(tuán)意味著更大的體量、優(yōu)勢(shì)，能夠撬動(dòng)更好的供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷推廣，甚至是資本等一系列資源。

寶貝天下共建伙伴會(huì)議

但問(wèn)題是，寶貝天下如何讓其他母嬰連鎖積極地加入進(jìn)來(lái)？要知道在當(dāng)下，很多整合只是看著很美好，實(shí)際很殘酷。他們?yōu)榱烁沐X才擴(kuò)大體量拿到定制品，然后多賺一筆批銷加點(diǎn)的錢，再多賺一筆省代加盟的錢，這傷了眾多母嬰連鎖的心。

對(duì)于此，寶貝天下對(duì)外再三申明“平臺(tái)不以盈利為目的”。劉江文告訴筆者：賺差價(jià)是低級(jí)玩法，只會(huì)讓平臺(tái)與共建伙伴變?yōu)樯舷掠蔚牟┺年P(guān)系，這樣的模式是不牢固的。思維要倒過(guò)來(lái)想，反過(guò)來(lái)做才有機(jī)會(huì)。搭建平臺(tái)是為了連接資源，只有讓每個(gè)共建伙伴的連鎖體系實(shí)現(xiàn)獲益，才能夠在一起走得更遠(yuǎn)。

所以寶貝天下對(duì)外輸出，前期的商品會(huì)加少量的差價(jià)約幾塊錢，用于為品牌建設(shè)、為渠道服務(wù)以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的開(kāi)支。當(dāng)費(fèi)用預(yù)算夠了，后期的產(chǎn)品就遵循著不加價(jià)的原則。更重要的是，它還會(huì)把70%的利潤(rùn)拿來(lái)按照銷量貢獻(xiàn)分給共建合伙人。

可需要指出的是，如果寶貝天下僅憑“為愛(ài)發(fā)電”的動(dòng)力運(yùn)作，那么該模式聽(tīng)起來(lái)似乎會(huì)難以為繼，且可能引發(fā)更深層次的擔(dān)憂。那么，寶貝天下的盈利模式究竟是什么？說(shuō)到此，就不得不著重提及寶貝天下倡導(dǎo)的“兩手抓”策略。

深入了解發(fā)現(xiàn)，寶貝天下一手抓“高端化的自有產(chǎn)品共建”，使所有共建合伙人的自有渠道生意增長(zhǎng)和利潤(rùn)提升；另一手抓“強(qiáng)關(guān)系的自有渠道整合”，即通過(guò)的“子公司合伙人”模式，總部通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)作及股權(quán)均可獲得部分利益。

公平且清晰的利益分配機(jī)制，為寶貝天下整合成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

堅(jiān)持“少即是多”的原則，精挑50位共建合伙人

值得一提的是，區(qū)別于其他母嬰連鎖整合所追求的門店數(shù)量越多越好，從而帶來(lái)銷量的提升。寶貝天下要的卻少而精，將客戶做少，渠道做深，然后把銷量自然做大。劉江文透露：未來(lái)寶貝天下將要把共建伙伴的數(shù)量控制在50家。

這一決策背后，蘊(yùn)含著深刻的戰(zhàn)略考量與市場(chǎng)洞察。一方面，是要將有限的資源進(jìn)行聚焦性的投放，更好地助力共建伙伴實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破；另一方面，則是為了更好地管控市場(chǎng)，不要讓兼具差異化和高利潤(rùn)的自有產(chǎn)品也變得失控。

正如那句話：一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)在于隊(duì)員的質(zhì)量，而不是數(shù)量。在渠道整合的過(guò)程中，若是來(lái)者不拒，那么“1+1”的結(jié)果未必能大于2，反而可能陷入負(fù)面效應(yīng)。因此，寶貝天下在遴選共建伙伴時(shí)，秉持“寧缺毋濫”的原則，設(shè)置了高標(biāo)準(zhǔn)門檻，將不符合要求的母嬰連鎖排除在外，以確保整合優(yōu)勢(shì)能夠正向的、最大化地釋放。

寶貝天下二周年大會(huì)合影

具體而言，寶貝天下對(duì)共建伙伴的要求如下：1.各地方頭部連鎖；2.體量一個(gè)億以上；3.以直營(yíng)門店為生命線；4.認(rèn)可主推型門店趨勢(shì)；5.能接受強(qiáng)關(guān)系發(fā)展。憑借于此，便有了開(kāi)篇的那一組數(shù)據(jù)，在母嬰連鎖整合領(lǐng)域跑出了“加速度”。

據(jù)了解，當(dāng)別人整合還在對(duì)母嬰連鎖“應(yīng)邀加入”的時(shí)候，寶貝天下卻面臨“硬要加入”的難題。截至目前，寶貝天下已經(jīng)婉拒了多起未能滿足既定標(biāo)準(zhǔn)的加入申請(qǐng)。此舉背后的邏輯，深受“壞蘋(píng)果效應(yīng)”的啟示：如果把一個(gè)壞蘋(píng)果留在一筐好蘋(píng)果里，最終所有的蘋(píng)果都會(huì)變壞，揭示了負(fù)面態(tài)度或行為的人對(duì)團(tuán)隊(duì)的破壞性影響很大。

同時(shí)，劉江文還表示：“展望未來(lái)，我們將全力支持這些精選的共建伙伴，在其區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)更深層次的垂直發(fā)展。通過(guò)我們‘子公司合伙人’模式幫助共建伙伴在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)強(qiáng)關(guān)系的整合，加速其所在區(qū)域的集中化進(jìn)程。”

在這里，需補(bǔ)充的是“子公司合伙人”模式，既有直營(yíng)店的強(qiáng)關(guān)系，又有不輸加盟店的擴(kuò)張速度。就以南國(guó)寶寶自身為例，成立8年時(shí)間，門店數(shù)量持續(xù)攀升至350家，匯聚事業(yè)合伙人490名，員工數(shù)量近千人。

由此不難看出，寶貝天下再下一盤很大的棋“讓強(qiáng)者變得越來(lái)越強(qiáng)”。

在此之下，或許正如寶貝天下常說(shuō)的那句話：共建共享共贏！在一起，更有力！

源頭控制市場(chǎng)秩序，讓市場(chǎng)自然而然地發(fā)展

市場(chǎng)秩序是最大的紅利，也是不可觸碰的紅線。

隨著一件代發(fā)、惡意竄貨盛行，導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)卷現(xiàn)象日益嚴(yán)重，讓原本因人口紅利消失導(dǎo)致市場(chǎng)增長(zhǎng)不甚樂(lè)觀的，實(shí)體母嬰零售行業(yè)變得愈加暗潮洶涌。這一狀況，在很大程度上成為推動(dòng)母嬰連鎖整合的重要驅(qū)動(dòng)力。

現(xiàn)如今，有很多品牌方已經(jīng)意識(shí)到了控貨的重要性，紛紛加碼于此。通過(guò)引入罐外碼、罐內(nèi)碼、罐底碼乃至紅碼等多種技術(shù)手段，以期有效遏制竄貨行為。然而，盡管這些措施接連出臺(tái)，竄貨問(wèn)題仍時(shí)有發(fā)生，未能得到根本解決。

針對(duì)這一現(xiàn)狀，寶貝天下提出“從源頭控制市場(chǎng)秩序”的理念，即堅(jiān)持與那些以直營(yíng)門店為核心經(jīng)營(yíng)模式，不做加盟、不做分銷、不做全國(guó)，且具備維護(hù)市場(chǎng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)意識(shí)的連鎖系統(tǒng)建立合作關(guān)系。為此，其要求共建伙伴繳納30萬(wàn)元保證金，簽訂市場(chǎng)秩序行為公約。同時(shí)，所有上貨的直營(yíng)門店都要在寶貝天下備案。

南國(guó)寶寶創(chuàng)始人劉江文

“現(xiàn)在大家都知道管控市場(chǎng)秩序很重要，但他們的方式就是事后追責(zé)。但我認(rèn)為靠罰款對(duì)市場(chǎng)秩序不管用，是亡羊補(bǔ)牢的一種做法。最好辦法就是不讓問(wèn)題發(fā)生，所以我們從源頭就開(kāi)始控制，這個(gè)組織里沒(méi)有人做分銷、做加盟，竄出去大家都是受害方，而且違規(guī)的成本也很大，所以竄貨亂價(jià)的情形不會(huì)有?！眲⒔恼f(shuō)道。

不一樣的生意底層邏輯，決定了寶貝天下的自有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。

不過(guò)需要注意的是，大多數(shù)定制產(chǎn)品，比如奶粉普遍設(shè)有一定的“起訂量門檻”，在此之下，受制于有限的動(dòng)銷能力，母嬰門店做定制奶粉的弊端正在顯現(xiàn)，我們看到部分母嬰門店因無(wú)法消化定制奶粉導(dǎo)致庫(kù)存積壓，由此加劇了自身經(jīng)營(yíng)困境

而對(duì)此，寶貝天下早已想到了前頭，所以他們采取了“先報(bào)訂單，后組織生產(chǎn)”的模式。對(duì)于共建伙伴，不僅未設(shè)定任何任務(wù)指標(biāo)和業(yè)績(jī)考核，還堅(jiān)決反對(duì)壓貨。只倡導(dǎo)共建伙伴根據(jù)自身銷售能力，合理訂購(gòu)100天內(nèi)能順利消化的產(chǎn)品數(shù)量。

需要指出的是，產(chǎn)品廠家并非沒(méi)有任務(wù)量，而是這些已經(jīng)被寶貝天下6個(gè)重點(diǎn)伙伴給分?jǐn)偟袅恕⒔谋硎荆骸熬湍玫谝荒昃龢?lè)寶給定的任務(wù)量來(lái)說(shuō)，我自身完成就超過(guò)了一倍多，所以共建伙伴根本沒(méi)有壓力，他們做的基本是超額的任務(wù)量。而且我從來(lái)不提要求，你愛(ài)賣就賣，不賣就算了，因?yàn)槲乙膊患觾r(jià)供貨，錢賺不到我的手里。背著任務(wù)壓力去發(fā)展，一定會(huì)走偏。我們要的是自然而然的發(fā)展?！?/p>

據(jù)悉，寶貝天下10月份奶粉突破20萬(wàn)罐，11月份動(dòng)銷突破25萬(wàn)罐，估計(jì)12月份可能要將近30萬(wàn)罐，而這一數(shù)字還在持續(xù)增長(zhǎng)。

零售的盡頭是自有產(chǎn)品的打造

截至目前，寶貝天下共打造了8款自有產(chǎn)品，包括：君樂(lè)寶樂(lè)臻(有機(jī)奶源)、歐蓓爾羊奶粉、旗幟幟親(A2奶源)、君樂(lè)寶小小魯班詮維愛(ài)未來(lái)、高培1871牧場(chǎng)、澳藥袋鼠藍(lán)藍(lán)、碧芭寶貝--繁花系列、德佑天下聯(lián)名禮盒。

寶貝天下產(chǎn)品全家福

從中不難看出，奶粉占據(jù)著半壁江山?？呻S著新生兒數(shù)量的逐年遞減，嬰配粉的市場(chǎng)消費(fèi)需求持續(xù)萎縮，那么為何大連鎖還要堅(jiān)持做奶粉高占比呢？對(duì)此，劉江文解釋道：“我們非常清晰的意識(shí)到，奶粉才是母嬰行業(yè)的奠基石。

奶粉不做好、不賣好的情況下，母嬰店想通過(guò)其他的品類來(lái)彌補(bǔ)它的發(fā)展是很難的。營(yíng)養(yǎng)品在一個(gè)系統(tǒng)里面占個(gè)20、30%，甚至50%未必是好事，因?yàn)檫@個(gè)店就未必是母嬰店了。當(dāng)然，營(yíng)養(yǎng)品我們也很重視，但它不是最核心的品類，我們必須把奶粉先搞明白之后，有精力再去做營(yíng)養(yǎng)品這個(gè)第二品類，不能舍本逐末。”

據(jù)介紹，寶貝天下在選擇自有產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì)考慮幾個(gè)方面：獨(dú)家的銷售權(quán)利、穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)、穩(wěn)定的供貨價(jià)格、穩(wěn)定的合作關(guān)系、穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)。滿足這幾個(gè)條件，就可以視為自有產(chǎn)品，放心的長(zhǎng)期來(lái)打造。寶貝天下在選品上不求多多益善，而是堅(jiān)持打造少而精的、核心主推的自有產(chǎn)品！

每一支自有產(chǎn)品都要體現(xiàn)高度的互補(bǔ)性，避免同質(zhì)化。

寶貝天下共建伙伴訪廠活動(dòng)

而在近期，剛剛舉辦的寶貝天下二周年大會(huì)上，其又提出“打造小品類大爆品”的規(guī)劃。2024年11月，寶貝天下正式開(kāi)啟三巾自有品牌打造計(jì)劃，成立“三巾選品決策常委會(huì)”，并收集共建伙伴的信息及資源。最終從42位共建伙伴中選出了7位選品官，從18個(gè)候選廠家挑選南六、優(yōu)全、愛(ài)朵、歐派、植護(hù)5家頂尖級(jí)工廠。

一直以來(lái)，劉江文始終強(qiáng)調(diào)：零售的盡頭是自有產(chǎn)品的打造?！白杂挟a(chǎn)品才是連鎖門店未來(lái)賴以發(fā)展的核心資源。在這個(gè)利益鏈條當(dāng)中，各方都是受益者。消費(fèi)者受益，以合適的價(jià)格買到更好的品質(zhì)和服務(wù)；廠家受益，減少了中間環(huán)節(jié)推廣費(fèi)用；連鎖也受益，立足高毛利和差異化，兼具防竄貨和反價(jià)格戰(zhàn)，還能提高顧客忠誠(chéng)度?！?/p>

這也是為什么自有產(chǎn)品能夠在當(dāng)下的母嬰零售業(yè)態(tài)中越來(lái)越重要的原因。

運(yùn)營(yíng)管理是整合的最核心，做“多快好省”的母嬰連鎖

在廣東擁有直營(yíng)門店600多家，體量達(dá)到七個(gè)億的多愛(ài)一嬰創(chuàng)始人，同時(shí)也是寶貝天下的重點(diǎn)伙伴，鄭廣瑞指出：世界500強(qiáng)全部都是加盟、合營(yíng)，只有整合的才能把規(guī)模做大。但若只是隨便掛個(gè)門頭、做供應(yīng)鏈搭建，這是最初期的整合。而更深層次的是深入到運(yùn)營(yíng)整合，打造護(hù)城河，拿到規(guī)范市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)利。

據(jù)了解，鄭廣瑞在2018年就看到了整合風(fēng)口并順勢(shì)而為，2019年將多愛(ài)一嬰的凈利潤(rùn)翻了10倍。同時(shí)，它們用定制用品先引流，然后靠國(guó)代奶粉賺錢。2020年靠著整合的多愛(ài)一嬰將自身體量在廣東越做越大，成為地頭蛇。

而這一年，也是轉(zhuǎn)折年，因?yàn)槟谭鄣膬r(jià)格被擊穿了，同時(shí)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)也撐不起那么大的體量?；诖?，鄭廣瑞開(kāi)始補(bǔ)短板，找懂IT和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的母嬰連鎖嘗試合營(yíng)發(fā)展。但實(shí)際結(jié)果不如預(yù)期，原因就在于錢很難算得清楚。

而后，他接觸到了寶貝天下。鄭廣瑞直言：“劉總（劉江文）這邊我接觸下來(lái)，是可以給他豎個(gè)大拇指的。因?yàn)檫@個(gè)人就非常謹(jǐn)慎，將整個(gè)的整合模式考慮得非常周密。他把供應(yīng)鏈的盈利點(diǎn)做得非常薄，他這么一弄就非常得人心。”

多愛(ài)一嬰創(chuàng)始人鄭廣瑞

不過(guò)他也指出，寶貝天下就現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把這個(gè)商業(yè)的最欠缺的“運(yùn)營(yíng)管理”這套，你復(fù)制到各個(gè)合伙人當(dāng)中去，這個(gè)事情是根本。因?yàn)閷氊愄煜乱呀?jīng)在全國(guó)整合，基本上資源會(huì)越來(lái)越優(yōu)，它不去找別人，別人也會(huì)來(lái)找它。

那什么是運(yùn)營(yíng)管理？鄭廣瑞告訴筆者：“就是分工分得很細(xì)，每一件事都是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。這事情你該負(fù)責(zé)的你負(fù)責(zé)，我該負(fù)責(zé)的我負(fù)責(zé)。把每項(xiàng)該考核的考核到位，把效率提到極致。誰(shuí)能把這個(gè)效率提到最高，誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)就更優(yōu)越?！?/p>

為此，2024年10月，多愛(ài)一嬰和寶貝天下成立了“廣東寶貝天下”。

鄭廣瑞表示：廣東寶貝天下的正式成立不僅是一次全面的升級(jí)，更是我們轉(zhuǎn)變新模式、開(kāi)拓新局面的重要契機(jī)。我們將不斷優(yōu)化管理體系，提高后臺(tái)運(yùn)行效率，我們將以更加成熟穩(wěn)重的姿態(tài)，面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。跟劉總合作做這100家的時(shí)候，我覺(jué)得是這么多年來(lái)我們做得最正確的一次決定。

據(jù)悉，在雙方此次更深入的合作中，多愛(ài)一嬰拿出了100家直營(yíng)店做試驗(yàn)標(biāo)桿，跟寶貝天下一起，把所有的優(yōu)勢(shì)拿出來(lái)，將資源最優(yōu)，團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)，分配最合理、運(yùn)營(yíng)管理最科學(xué)等都套進(jìn)去來(lái)提升效率。一旦成功，預(yù)估會(huì)不斷有更多門店涌進(jìn)來(lái)。

“我們最終要做到多、快、好、省，這是消費(fèi)的本質(zhì)，商業(yè)零售幾千年都繞不開(kāi)這四個(gè)字?！唷傅氖瞧奉惗?、店多；‘快’指的是服務(wù)到位，響應(yīng)速度或物流配送快；‘好’指的是更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；‘省’指的是質(zhì)價(jià)比、節(jié)省消費(fèi)者的精力?！编崗V瑞坦言。如果每個(gè)環(huán)節(jié)都做到極致了，消費(fèi)者沒(méi)有理由不選擇你。

在地方扎根做深，不追求盈利反而是最穩(wěn)妥的盈利

作為寶貝天下的重點(diǎn)伙伴之一，廣西多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)高歌猛進(jìn)。今年已完成開(kāi)50家店的目標(biāo)。董事長(zhǎng)楊綠表示，明年還要再開(kāi)50家店。而深究其逆勢(shì)上揚(yáng)的原因，他坦言：做好母嬰生意，要有舍才有得，另外抱對(duì)團(tuán)也很重要。

回溯至2008年，楊綠剛從商超領(lǐng)域轉(zhuǎn)到母嬰行業(yè)，靠著賣奶粉賺了第一桶金。盡管當(dāng)時(shí)三聚氰胺事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但也促使母嬰家庭對(duì)奶粉品類給予了前所未有的重視。而后，他成了某知名奶粉品牌的省區(qū)代理，跟當(dāng)?shù)卦S多母嬰店建立起聯(lián)系。但這個(gè)過(guò)程中，有部分門店經(jīng)營(yíng)不善的困境。為了保住市場(chǎng)，他毅然決定與人合伙開(kāi)店。此舉，也標(biāo)志著多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖的拓展之路正式開(kāi)啟。

截至目前，多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖通過(guò)采用合伙開(kāi)店，股份占大頭的模式，已成功擁有約300家直營(yíng)門店，員工總數(shù)超過(guò)1000人。所有門店均實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)體系和管理標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)的深耕，楊綠在每個(gè)地級(jí)市都安排了主管，并拿出10%的股份跟這個(gè)人建立強(qiáng)關(guān)系。以此，推動(dòng)從單店到片區(qū)的業(yè)績(jī)穩(wěn)增。

廣西多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖董事長(zhǎng)楊綠

對(duì)此模式，楊綠說(shuō)道：“我們要求自己做到每一個(gè)單店盈利。當(dāng)每個(gè)合伙人都賺到錢的時(shí)候，公司自然也會(huì)獲得回報(bào)。因?yàn)槊總€(gè)門店我都有51%的股份，這本身就是一筆可觀的利潤(rùn)來(lái)源。所以相對(duì)于很多連鎖，我們的存活性和凝聚力都更強(qiáng)。

而且我認(rèn)為‘新生兒減少，母嬰行業(yè)沒(méi)有增量’這是個(gè)偽命題。別人關(guān)的店都可以轉(zhuǎn)化為我們的增量，所以我要在廣西一個(gè)區(qū)域一區(qū)域的開(kāi)店，蜻蜓點(diǎn)水的事情我不會(huì)干的，我要第二第三第四加起來(lái)賺的都沒(méi)有我多，我才會(huì)帶團(tuán)隊(duì)去下一個(gè)地方?！?/p>

而談及整合，楊綠告訴筆者：所謂的整合，首先要供應(yīng)鏈上有優(yōu)勢(shì)才能去做；其次要看是不是真正以大家的需求點(diǎn)來(lái)服務(wù)大家。而以自身盈利為目的這種，只能是烏合之眾。劉江文跟他的觀點(diǎn)十分契合，所以就有了二者的深度聯(lián)合。

據(jù)悉，多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖高度重視家化產(chǎn)品的拓展，寶貝天下成立的選品委員會(huì)便積極洽談定制紙品的合作事宜；多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖要做深廣西渠道，寶貝天下就提出“幫助共建伙伴在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)強(qiáng)關(guān)系的整合，加速其所在區(qū)域的集中化進(jìn)程”。

一直以來(lái)，劉江文堅(jiān)持著盡全力讓員工先滿意、集合力量讓客戶滿意、憑實(shí)力讓股東滿意。他認(rèn)為大家都滿意之后，公司自然而然的效益就不會(huì)差了。

“我覺(jué)得我們真誠(chéng)的態(tài)度、良好的初心，不怕任何社會(huì)的或者其他同行的檢驗(yàn)。我們的夢(mèng)想就是努力幫多一個(gè)人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，這也是成立寶貝天下的初衷，使命就為中國(guó)母嬰做點(diǎn)事。我沒(méi)有想今年去哪里，明年去哪里，后年要去全國(guó)去發(fā)展，我們沒(méi)有目標(biāo)，我們?nèi)ツ陌l(fā)展、做什么事，是共建伙伴決定的。別人需要我們，我們能夠?yàn)閯e人做點(diǎn)事，我們就去做?！眲⒔恼f(shuō)道。

而楊綠也贊言：“劉江文的‘為中國(guó)母嬰做點(diǎn)事’這句話，真的能落地！”

綜上，“整合”實(shí)則也是一門博大精深的學(xué)問(wèn)，牽涉到利益分配、市場(chǎng)管控、成員甄選、產(chǎn)品打造以及運(yùn)營(yíng)管理等多個(gè)方面。這一過(guò)程的順利推進(jìn)，既需要領(lǐng)航掌舵者的戰(zhàn)略布局，也依賴于共建合伙人的集思廣益與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。隨著權(quán)責(zé)再塑，能者為上，一步一個(gè)腳印地推進(jìn)、一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地緊抓。我們有理由相信，寶貝天下的潛力非凡。